对标专精特新来看看德国的“隐形冠军”

  一个国家若想取得出口成功，确实需要大公司，但是如果想做到表现超群，必须依靠那些拥有强大国际竞争力的中小企业，后者就是“隐形冠军”。

  在很多人印象中，德国制造是世界高端品质的代表。除了拥有大众汽车、西门子、戴姆勒、宝马、博世等大型高端工业制造企业外，这里还诞生了数以千家的“隐形冠军”企业。据统计，全球共有3000多家“隐形冠军”，其中德国就有 1300多家，占总数的 47%左右，几乎占据半壁江山。

  根据德国联邦外贸与投资署提供的数据，德国99.6% 的企业都是中小型企业，这一些企业提供了 79%的工作岗位，贡献了超过 55% 的经济附加值。虽然它们当中很多企业不为人知，但其产品和市场却在全球市场数一数二。这些不知名的全球市场领导者，它们或处于价值链的底层，或充当默默无名的配角，但它们的技术和市场占有率都处于全球领先地位。

  德国企业战略、营销和定价专家赫尔曼·西蒙教授 20 多年前提出了“隐形冠军”一说。他给“隐形冠军”定的三个标准是：

  根据这个界定，德国很多隐形冠军企业远远未达到世界500强的级别，有些隐形冠军的平均年营业额只有3.26亿欧元，四分之一的公司只有不到5000万欧元的营业额。规模的确很小，但就是这些小公司，却是真正有力的全球竞争者，且处于市场的领先地位。

  例如，德国伍尔特公司，只生产螺丝、螺母等连接件产品，却在全球 80 多个国家有 294 家销售网点。其产品的应用更是上至太空卫星，下至儿童玩具，几乎涵盖了所有行业领域，年销售额达到 70 多亿欧元。不论是铁道钢轨还是化工机床，可能都在使用此公司的螺丝钉。

  “隐形冠军之父”的赫尔曼·西蒙认为，“隐形冠军”的成功既非偶然，也不是奇迹，而可以浓缩为两个关键词：关注度和持续性。只有专注才有几率会成为某一领域的世界级企业，严谨、细致，完美、挑剔、稳定而尖锐。这一些企业把有限的资源都集中在极少数产品的核心技术上。即便某些”隐形冠军”选择了业务多元化，也几乎全部都围绕着核心产品展开，而不是和产品本身不相干的业务或者其他行业。

  产品的领头羊依赖于持续不断的创新，持续不断的创新在于人力和物力的投入。保证人力和物力的投入要依靠企业 CEO 的恒心、毅力和员工的努力和能力。“隐形冠军”CEO 的在职时间一般都很长，这源于家族企业成员（或创始人）和毕生的使命感。员工的离职率低，因为他们可以在企业里充分的发挥自己的专长，并感知自己肩负的责任。

  第一，从历史因素来说：一百多年前，德国由上百个邦国组成，处于四分五裂状态，各国间都相互征收关税。在这种背景下，企业想实现长久发展的目标，就一定要达到两个条件：具备国际化，并且产品的附加值（利润）要高于关税。

  第二，技艺传承的传统。德国很多区域都将专业技能一代代传承下去，比如黑森林地区擅长高精密机械制造，如今那里拥有超过 400 多家医疗技术公司。

  再比如哥廷根地区拥有 39 家测量技术制造商。这是因为数学家高斯曾经在哥廷根大学出任教授，其学府的数学研究水平在世界上遥遥领先。

  第三，产业集群，德国很多产业都集中在某一个固定地区，比如索林根的刀具、施韦因富特的轴承、纽伦堡的铅笔、维尔泰姆的保温容器和德国北部的风能产业等几十个产业群。这些地区把各行业的资源和最高端的技术都集中在一起，因此会激发出无限的潜力。

  最后，教育方面，双元制职业培训可源源不断地为各行各业提供技术人才。作为一个制造大国，能随时得到新鲜的血液无疑是一个不可代替的竞争力。

  经济参考报记者曾对话赫尔曼·西蒙教授，被问及“从投资角度来说，大家一般都主张不把所有鸡蛋放在一个篮子里，但隐形冠军企业通常专注于某个产品或某一细分市场，当面临竞争对手时，是否风险更大？”

  赫尔曼·西蒙教授回答：看上去似乎风险更大，事实并非如此，可以从市场风险、竞争风险和全球化三个维度加以分析。“隐形冠军”企业由于专注于一种产品，是某个细分行业的引领者，潜在对手要在技术上超越难度很大，因此他们面临的行业竞争性风险很低。

  当然，由于产品单一，市场变动带来的风险相比来说较高。大规模的公司则相反，由于多样化经营，降低了市场变动带来的风险，但多样化也代表着每种产品很难都做到极致，因此面临的竞争性风险更高。无论“隐形冠军”企业还是大规模的公司，全球化程度越高，竞争力越强，风险越小。各种风险平衡下来，“隐形冠军”并没有处于不利的位置。

  此外，在谈到“隐形冠军”企业的成功需要创新，知识产权就成了不可忽视的问题，企业要如何保护自身的知识产权时，赫尔曼·西蒙认为为知识产权提供法律或制度保障固然重要，但更重要的因素是公司员工的忠诚度。知识产权与掌握有关知识或技能的员工的经验和熟练程度紧密关联，如果员工离开原公司自成一体，那么原公司就将面临专门技术的流失。所以，如何保护和提升员工的忠诚度，对于“隐形冠军”企业至关重要。

  对于中国企业而言，要想成为持续成功的“隐形冠军”，应更注重文化层面的深层因素。他认为，不能一味模仿、抄袭照搬成功模式，必须要尝试去做不同的事情，提出不一样的原创想法。

  他特别提到，“隐形冠军”的企业有着三大显著特点：他们都有成为全世界市场领导者的雄心和目标；他们异常专注，只有专注和专业，一个企业才有几率会成为世界市场的领导者。但是过于专注，又会造成市场过分狭隘。最后，为了扩大市场，他们都会积极支持全球化。

  现实中，很多中国企业都在朝多元化发展，以抓住更多的市场机遇。为此，他认为，专注意味着错失其他机会，但也避免了企业资源的分散，而这恰恰是专注的优势所在。其实，“专注”也是隐形冠军的重要驱动因素之一。返回搜狐，查看更加多